要全面兌現一個并購交易中的所有價值，取決于新合并的公司能否得到妥善的管理和處置。
隨著企業、私募股權公司和其他人利用股價波動、消費者信心提升和借貸成本相對低的優勢，全球并購活動加速增長。收購者的動機主要是想要進軍新業務、擴大客戶群、獲取新技術和擴張業務地理范圍。這些都是擴充業務增長的跳板。
通過并購實現增長是個高風險的做法，因為資金和事業隨時岌岌可危。客戶、供應商、銀行家和利股東都在密切關注事態發展；而媒體也最喜歡合并告吹的故事。您可以問問看戴姆勒－奔馳公司（Daimler－Benz）和克萊斯勒（Chrysler），或美國在線（AOL）和時代華納（Time Warner）的經歷。優秀的交易商知道，成功取決于協商出一個最優惠的價格。知名美國交易商泰德·福斯特曼（Ted Forstmann）曾說過：“即使你用低于應付價格的25%價錢收購了一個錯誤的業務，那都會延長你踏上破產的道路的時間。”
能否全面兌現一個交易的所有價值，取決于新合并的公司能否得到妥善的管理和處理。眾所周知，合并后的整合階段是個艱難的任務。由于這階段缺乏清晰度和行動，往往成為導致交易失敗的主要原因。
提前規劃
在理想的情況下，收購一方在公布交易前就要著手規劃整合的程序。展開收購不僅需要仔細評估收購目標，也要評估買方的執行和建立更大規模的業務能力。這評估過程有助確認重要的員工、關鍵的項目與產品、敏感的程序和事項以及企業文化的差異。并購團隊也需要對收購目標展開精密的合規盡職調查。隨著時代變遷，如今焦點更多落在透明度和道德規范方面，而涉及洗黑錢、避稅、環境和隱私的條例也變得更嚴謹。收購方并不想惹上“麻煩”。
在整合計劃期間，收購方必須“毫不留情”地按輕重緩急來安排工作，最重要是專注找出交易的關鍵價值推動力。
文化是關鍵
交易成功的其中一個關鍵原因是文化融合程度。每一家公司都有自己的文化——公司管理成員的共同價值觀、標準、態度和信念。一般而言，收購方通常想要保留自己的文化。有時候，收購方會將最佳實踐互相結合。無論是哪一個方法，關鍵是致力積極地管理的文化。
不要忽視細節
當專注于如文化般的價值的同時，很容易地就忽略了交易結束后的細節。雇員、法律、稅務和公司實體等考慮因素，特別是在既定地區以外的多個國家營運，種種因素都可能令人卻步。
若交易涉及擴張至新國家，公司必須在多個司法管轄區設立法律實體，并為正在過渡的員工提供支援。在某些司法管轄區成立新公司可能會花上數日或數周。空殼公司不失為一個節省時間的選擇。商業實體必須有一個官方地址作為注冊辦事處。而部分司法管轄區還會規定董事局要有本地董事參與。
一旦法律結構準備完畢、雇員完成過渡，入職培訓計劃就是關鍵。并購令人不安，因為人們不確定該交易意味著什么，他們會好奇自己將如何融入新公司。因此，確保更多的人力資源工作得到妥善處理，就是贏取員工芳心的關鍵。另外，錄取通知書、雇員合約、員工政策和守則都必須符合本地勞工法和條例。福利計劃必須完整，薪酬與人力資源系統亦必須時常更新。
特別是在整合的初期，優先考慮的是如何創造財務上的協同效應。一般而言，企業行政和后臺辦公室的功能性部門，如采購、薪酬、金融、人力資源和資訊科技，都有機會可以通過整合降低成本。這些事情若緩慢處理或處理不當，將會危及商業目標。收購方經常低估了合規所需的行政資源。
要確保公司和員工在新區域遵守法律、條例、標準和道德規范是個復雜的任務。有些國家要求負責人親自呈交法定申報，有些國家的合約則必須以當地語言撰寫。
企業在一個多元化的國際市場營運時，必須注意文化的差異。了解財務和公司合規需求可以幫助企業避免罰款、遭到訴訟和聲譽受損。
保持專注
雖然交易結束后往往會感到疲憊，但由于法律和條例不斷變化，收購方必須在合規方面保持專注。各國對高度監管的行業，如保健和金融服務的產品注冊、認證和標簽要求都各有不同。而唯一一個可以迅速應對此情況的方法是融入當地。
如果公司內部本身沒有具備能力或本地專家，尋求一個擁有所有市場知識的單一伙伴協助至關重要。在整合計劃階段與伙伴合作，企業和私募股權能在風險評估過程中發現問題和潛在負債。并購結束后，合作伙伴也能幫助公司適應不斷變化的本地需求，如此一來，新合并的公司就能迅速步上軌道，有效地執行整合計劃。
每一個合并都會產生“負面協同效應”，包括重要人才離職、銷售減少、系統不兼容、生產力下降、權利斗爭和文化摩擦。因此，如果在交易結束時，收購方能制定整合計劃，就可以控制成本，并為隨時出現的未知挑戰做好準備。
無論規模大小，管理合并活動跟管理營運中的業務截然不同。作為企業發展的一種方法，收購不是演變過程，而是革新過程。您必須知道，非凡的增長總是需要非凡的解決方案。
11月20日，您可以在倫敦的2018年國際合并與收購研討會與我們會面。
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