O najnowszych trendach w bran?y us?ug biznesowych i relacjach mi?dzy dostawcami tych us?ug a ich klientami rozmawiamy z Rafa?em Nadolnym, Commercial Director w TMF Poland oraz Micha?em Bielawskim, Wiceprezesem Zarz?du w ADAPTIVE Solutions & Advisory Group.
Obserwuj?c tendencje na rynku SSC/BPO, mo?na odnie?? wra?enie, ?e firmy wci?? staj? przed wyborem albo-albo. Decyduj? si? albo na outsourcing, albo na tworzenie w?asnego centrum us?ug wspólnych. Czy jest w ogóle mo?liwe, aby nie rozpatrywa? tej sytuacji w kategoriach albo-albo?
Micha? Bielawski (MB): Moim zdaniem wybór pomi?dzy SSC a BPO jest zale?ny od kultury organizacji i strategii danej firmy dotycz?cej wspó?pracy i podej?cia do outsourcingu. Firmy, które outsourcuj? du?o zadań w kontek?cie produkcji czy logistyki równie? bez problemu outsourcuj? swoje funkcje wspieraj?ce takie jak finanse. Je?eli za? chodzi o przedsi?biorstwa, które wol? z powodu strategicznej decyzji trzyma? procesy i dane u siebie - te firmy bardziej przychylaj? si? do stworzenia SSC.
Warto wspomnie?, ?e coraz wi?cej firm korzysta z obydwu wspomnianych modeli i, jak si? okazuje, cz?sto taki hybrydowy model pozwala na najwi?ksz? swobod? ruchów i elastyczno??.
Rafa? Nadolny (RN): Zgadza si?. Us?ugi ?wiadczone przez outsourcera mog? stanowi? doskona?e uzupe?nienie us?ug ?wiadczonych przez SSC. Faktycznie jeszcze kilka lat temu na rynku dominuj?ca by?a tendencja do tworzenia „samowystarczalnych” jednostek SSC. Wed?ug obiegowej opinii, wspó?praca z outsourcerem kojarzy si? zazwyczaj z przej?ciem pe?nego obszaru dzia?alno?ci, tymczasem wspó?praca ta mo?e polega? na wsparciu outsourcera jedynie w wybranym procesie lub nawet jego wycinku.
Obecnie korporacje decyduj?c si? na utworzenie SSC, coraz cz??ciej powierzaj? wybrane obszary wyspecjalizowanym podmiotom zewn?trznym. Niektóre procesy wymagaj? bardzo specjalistycznej wiedzy lub wyst?puj? na tyle rzadko, ?e nie warto budowa? w?asnych SSC do ich obs?ugi. Typowym przyk?adem jest cho?by us?uga lokalnego tax compliance ?wiadczona dla centrów ksi?gowych, czy us?uga p?acowa dla centrów HR. W takim modelu SSC odpowiada za cz??? transakcyjn? i zrozumienie potrzeb biznesowych organizacji, a outsourcer dostarcza specjalistyczn? wiedz? i metodologi? potrzebn? do uzupe?niania procesu. Outsourcer i SSC mog? z powodzeniem pracowa? na wspólny sukces. Kluczowe jest stworzenie rzetelnego governance model, który ureguluje zasady wspó?pracy outsourcera z SSC i pomo?e zminimalizowa? ryzyko potencjalnych b??dów.
Ponadto coraz popularniejszy staje si? model, w którym SSC w pewnym okresie korzysta nie tylko z wiedzy i do?wiadzcenia outsourcera, ale tak?e z jego infrastruktury (virtual captive), b?d? model w którym to outsourcer, cz?sto we wspó?pracy z konsultantami, buduje dedykowany zespó? i przenosi procesy Klienta, po to aby za jaki? czas odda? gotow? jednostk? Klientowi (build operate transfer).
Mówi si?, ?e na rynku us?ug biznesowych przez lata ugruntowa?y si? sprawdzone, klasyczne modele ?wiadczenia tych us?ug. Czy jest tu jeszcze jakiekolwiek miejsce na zmiany i usprawnienia, a je?eli tak to jakie nios? ze sob? korzy?ci?
MB: ?yjemy w zmiennym ?wiecie. To co nam si? wydawa?o, ?e b?dzie obecne przez wiele lat, dzi? widzimy, ?e b?dzie trwa? o wiele krócej. Na chwil? obecn?, to GBS wydaje si? by? najefektywniejszym modelem, poniewa? pozwala zarz?dza? kompleksowo us?ugami wsparcia dla biznesu/klienta. Coraz cz??ciej w gr? wchodzi nie tylko us?uga wsparcia, ale te? tzw. funkcje core business’u. Patrz?c na tendencje rynkowe, coraz cz??ciej wymagane jest, czy to od outsourcera czy od SSC, ?eby wspomniane dane zosta?y spo?ytkowane w sposób biznesowy, a ich wysi?ki by?y oceniane i wyceniane nie w oparciu o wska?niki jako?ciowe czy ilo?ciowe, ale oparte o wymagania i wska?niki biznesowe.
RN: Faktycznie w naszej bran?y ca?y czas dostosowujemy si? do zmieniaj?cych si? potrzeb i wymagań Klienta. Klasyczne modele wspó?pracy, w których cz?sto to Klient dostosowywa? si? do outsourcera przestaj? by? aktualne. Obecnie ca?y zakres us?ug jest dostosowywany do potrzeb Klienta. Mamy wiele projektów, w których nasi specjali?ci pracuj? albo na systemie i infrastrukturze Klienta, albo bezpo?rednio w jego biurze przy zdalnym wsparciu zespo?u TMF Poland (tzw. model on-site). W takim przypadku Klient utrzymuje wi?ksz? kontrol? nad procesem. Ponadto wdro?enie z perspektywy Klienta jest znacznie szybsze i wymaga mniejszych nak?adów pracy.
Jak wszyscy wiemy bran?a SSC jest bardzo dynamiczna. Czy jako dostawcy wspó?pracuj?cy z takimi podmiotami te? bierzecie udzia? w zmianach?
RN: Zdolno?? do dostosowywania si? do zmian jest w moim odczuciu obecnie jedn? z najwa?niejszych kompetencji na rynku. Dotyczy to w takim samym stopniu poszczególnych pracowników, jak i ca?ego przedsi?biorstwa. Bran?a BSS jest szczególnie dynamiczna pod wzgl?dem zmian. I dobrze, poniewa? dzi?ki temu mo?emy zdobywa? nowe kompetencje i uatrakcyjnia? nasz? ofert?. Zmiany w obszarze biznesowym naszych Klientów pozwoli?y nam na realizacj? naprawd? ciekawych projektów, które z czasem mo?emy oferowa? jako pewn? ustandaryzowan? us?ug?.
Jako przyk?ad mo?na poda? projekt, który zrealizowalismy dla naszego Klienta. Klient ten postanowi? sprzeda? jeden ze swoich brandów obs?ugiwanych ksi?gowo przez w?asne SSC. Kupuj?cy równie? posiada? swoje SSC. Prace nad transakcj? trwa?y kilka miesi?cy. W tym czasie Klient przekaza? do zespo?u TMF Poland obs?ug? transakcji sprzedawanego brandu, realizowan? w modelu on-site, przy u?yciu systemów i infrastruktury Klienta. W momencie sfinalizowania przej?cia nasz zespó? by? odpowiedzialny za przeniesienie obs?ugiwanych procesów do SSC nabywcy i transfer wiedzy do nowego zespo?u. Po okresie stabilizacji zakończyli?my projekt. Na tej bazie stworzyli?my ustandaryzowan? us?ug? dla SSC.
MB: Je?li chodzi o Adaptive, czyli bran?? advisory & consulting, to my nie posiadamy standardowej oferty. Ka?de zapytanie czy projekt s? spersonalizowane i przygotowane pod potrzeby konkretnych podmiotów, klientów.
Jaka jest nasza rola w zmianach? Kluczowa. Konsultanci czy outsourcerzy s? du?o szybszym kana?em przep?ywu informacji i innowacji, benchmarking’u czy best practice sharing, ni? same firmy. Szybko?? przekazania best practice czy porównań mi?dzy innymi firmami, jest szybsza poprzez zewn?trznego dostawc?. Dlatego w?a?nie firmy zatrudniaj? konsultantów- by nie robi? badań rynku sami, co zajmie sporo czasu, tylko dowiedzie? si? co robi? inni o wiele szybciej.
A co w przypadku tranzycji procesu, czy tu te? jest miejsce na wspó?prac? SSC z Outsourcerem?
RN: Jak najbardziej. W okresie przygotowania do tranzycji, a nast?pnie samej tranzycji jest zwykle sporo pracy zarówno dla firm doradczych takich jak ADAPTIVE, oraz dla podmiotów takich jak TMF Group. Tranzycja procesu cz?sto wi??e si? ze zmianami personalymi w jednostkach, z których proces jest przenoszony. W takiej sytuacji cz?sto istnieje potrzeba uzupe?nienia zasobów po stronie podmiotu przekazuj?cego. Jako TMF Group posiadamy w?asne oddzia?y w ponad 80 krajach, co pozwala nam oddelegowa? lokalnego specjalist? niemal w ka?de miejsce na ?wiecie.
Zdarza si?, ?e nasi ksi?gowi wykonuj? kompleksowe przeniesenie procesu do SSC Klienta.
MB: Je?eli chcemy, aby tranzycja z BPO do w?asnego SSC by?a szybsza, to mo?na, i warto korzysta? z pomocy outsourcera. Szczególnie w przypadku procesów newralgicznych jak np. proces p?acowy, w których przestój procesu grozi powa?nymi konsekwencjami dla podmiotu. Cz?sto jeste?my ?wiadkami sytuacji, ?e w momencie kiedy takie programy tranzycji s? anonsowane wewn?trz firmy, to osoby obecnie wykonuj?ce dany proces odchodz?. Mamy wi?c do czynienia z lukami w obszarze operacyjnym jeszcze przed tranzycj?. I wtedy do akcji mog? wkroczy? outsourcerzy. To tzw. back filling. My, jako Adaptive, równie? ?wiadczymy takie us?ugi.
Kolejnym aspektem jest kwestia wiedzy i do?wiadczenia osób, które do tej pory zajmowa?y si? danym procesem. Wszystko musi by? udokumentowane. Outsourcerzy maj? standardow?, rozleg?? dokumentacj? w zwi?zku z czym mog? by? podmiotem, który pomo?e w przygotowaniu dokumentacji procesowej. Nast?pny obszar wspó?pracy, to przygotowanie przysz?ych pracowników do obs?ugiwania przenoszonego procesu. Cz?sto outsourcer ma dzi? odpowiednie zasoby i mo?e przeprowadza? wewn?trzne szkolenia dla przysz?ych pracowników.
Gdy w firmie rozpatrywana jest mo?liwo?? przeniesienia procesów - zwykle pojawia si? pytanie czy lepiej stworzy? w?asne SSC, czy zdecydowa? si? na outsourcing, czy mo?e jednak postawi? na model hybrydowy. Kiedy i które rozwi?zanie jest dobrym wyborem?
MB: My?l?, ?e istotnym czynnikiem maj?cym decyduj?cy wp?yw na odpowied? jest obrana strategia, czyli czy idziemy w outsourcing strategicznie czy mo?e inwestujemy we w?asne centrum. Trzeba równie? pami?ta? o kwestiach finansowych. Du?e firmy, maj?ce obroty na ?wiatowym rynku na jakim? etapie standardowo tworz? SSC. Kiedy staje si? to op?acalne? Do business case’u 150-200 osób to minimum, by wszystko spi??o si? w mierzalnym okresie czasu mi?dzy 2 a 4 lata. Dla wszelkich mniejszych organizacji lub bardzo rozproszonych, du?o szybszym i tańszym rozwi?zaniem jest outsourcing, poniewa? dostawca ma ju? przygotowane struktury, systemy itp.
Mo?na równie? na pocz?tku skorzysta? z pomocy i do?wiadczenia outsourcera, dobrze przygotowa? si? do tranzycji, a jak ju? dane procesy b?d? ustabilizowane, to zastanowi? si? nad utworzeniem SSC. W wi?kszej skali, to mo?e okaza? si? najlepszym rozwi?zaniem, szczególnie przy tzw. commodities.
RN: Jak zwykle prawid?ow? odpowiedzi? jest “to zale?y”. Faktycznie zale?y g?ównie od strategii, skali operacji i dost?pnych zasobów (zarówno narz?dzi jak i osób), ale tak?e w du?ej mierze od kultury organizacyjnej Klienta. Niezale?nie od wyboru modelu wspó?pracy przekazanie danego obszaru powinno by? traktowane jako bardzo dobry moment na opisanie i u?o?enie procesów po stronie biznesu. Bez tego mo?e si? okaza?, ?e ani utworzenie SSC, ani zdecydowanie si? na outsourcing nie przyniesie oczekiwanych rezultatów.
Potrzebujesz wi?cej informacji? Skontaktuj si? z ekspertami TMF Poland ju? dzi?.
Ten artyku? zosta? pierwotnie opublikowany w magazynie “Outsourcing&More“ na listopad-grudzień 2018.